习近平总书记强调，国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值。随着国有企业不断做强做优做大，很多企业要实施集团化发展战略，而企业集团面临的突出难题是如何实施有效的集团管控。事实上，企业集团管理的中心问题就是如何建立一个有效的集团管控体系，没有这样的集团管控体系就谈不上真正的管理。

　　怎样的集团管控才能有效

　　（一）为什么需要集团管控

　　实施有效的集团管控，对于企业发展至关重要。实践中，一个企业缺乏集团管控能力，通常都会面临以下困境。

　　1、管理松散，集而不团。有的企业集团是靠行政力量而形成的，或是由某些部委改制而来，或是以行政划拨方式组建，大都是“先有儿子，后有老子”，集团公司晚于下属公司成立，双方的资产纽带并非通过投资形成，集团旗下的众多企业是以“堆积木”方式拼在一起。如果集团管控不力，资源在各个企业间就无法有效配置，就会加大企业整体经营风险。

　　2、管得过死，活力不足。有的企业集团化发展是“先有老子，后有儿子”，表现为通过集团总部业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源等日常经营运作进行全面直接管理，实行高度集权管控，“一竿子插到底”。但随着企业规模不断扩大，如果不能及时有效分权，企业将失去活力。

　　3、定位不清，主业迷失。对于业务多元化的企业集团，一般下属企业众多，涉及不同行业和领域。如果集团管控力度不够，无法对内部资源和业务进行有效协调和整合，各下属企业就会出现“诸侯割据”态势，经营上各行其是，甚至造成盲目投资，整个集团业务发展定位不清晰，核心业务不突出。

　　4、收放两难，摇摆不定。有些企业集团面临着“一抓就死，一放就乱”的两难窘境，集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情，管到什么程度，摇摆不定。管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。

　　（二）集团管控的难题在哪

　　要做到有效的集团管控并非易事，面临着一系列的难题和复杂情况。

　　1、集团管控模式的选择难题。集团化管理模式一般分为运营型、战略型、财务型或者是以上模式的不同组合。对于不同的集团，不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境都存在比较明显的差别，对于不同下属企业究竟采取哪种控制模式，往往要经过不断摸索才能准确把握。

　　2、集团化管理中的平衡难题。一方面，对于下属企业资源分配很难平衡，实践中下属企业往往从本企业的利益出发，对集团的目标提出很多前提条件，要么希望集团给予更多的资源，要么希望给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限，权利也不可能无限下放，这样在集团资源分配与控制力度把握上，就较难在不同的下属企业之间平衡。另一方面，对于下属企业考核也较难达成平衡，尤其在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且达成广泛共识，是集团化管理中的一个难题。统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性；按照个性化考核，企业之间又可能出现相互攀比现象。

　　3、集团化战略的执行难题。集团化战略目标的贯彻执行往往存在工作难度，一方面下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步，导致战略实施上与集团的要求存在差距；另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，对于外部环境发生较大变化时，如果集团不能及时做出调整，集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。

　　4、集团化经营的衔接难题。集团化管理中，不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别，有矩阵式组织结构，也有直线职能式组织结构，而下属企业的内部组织结构也各不相同。集团各个职能部门如何与下属企业相关机构对应，把集团相关意图与决策要求有效传达并贯彻落实，集团部门与下属企业之间的衔接等，也影响资源优势互补，最终影响集团整体利益。